Social Media: Wer nutzt was?

Social Media – fĂŒr den Großteil der Menschen fester Bestandteil des Alltags. Doch fĂŒr einige Unternehmen sind die sozialen Medien noch immer Neuland. Wir erklĂ€ren anhand neuster Forschungsergebnisse, welche Netzwerke es gibt, wer sie nutzt und wo Sie Ihre Zielgruppen finden.

Was ist Social Media?

Als Social Media – oder zu Deutsch „soziale Medien“ – bezeichnen wir Websites und Apps, auf denen der Nutzer zugleich selbst als Produzent von Inhalten agieren kann. Ein simples Beispiel: Auf Facebook können Sie nicht nur Nachrichten anschauen, sondern auch selbst Neuigkeiten teilen, kleine Texte veröffentlichen und Fotos posten.

Lohnt sich Social Media fĂŒr Unternehmen?

Die Forschung zeigt, dass 94 Prozent der deutschen Bevölkerung das Internet nutzen. Zudem geht aus der ARD/ZDF-Onlinestudie 2021 hervor, dass die Bedeutung von Social Media im Jahr 2021 um 24 Prozent zunahm. Doch: Obwohl wir privat viel im Internet und auf sozialen Netzwerken unterwegs sind, nutzen insbesondere kleine Unternehmen Social Media nicht oder nur zurĂŒckhaltend.

Eine Untersuchung des Statistischen Bundesamts zeigt, dass nur 41 Prozent der kleinen Unternehmen mit 10 bis 49 BeschĂ€ftigten soziale Netzwerke fĂŒr ihre Zwecke nutzen. Im Gegensatz dazu haben bereits 73 Prozent der Großunternehmen mit mehr als 250 BeschĂ€ftigten das Potential von Social Media erkannt.

Welche Netzwerke gibt es und wer nutzt was?

Betrachtet man alle Altersgruppen, so kann Facebook die meisten Nutzer verzeichnen. Etwa 28 Prozent der Erwachsenen in Deutschland nutzen Facebook mindestens einmal pro Woche. Obwohl Facebook de facto das meistgenutzte Netzwerk ist, wird ihm von Instagram bald der Rang abgelaufen. Dabei gehören beide zur selben Unternehmensgruppe, Meta. In der jĂŒngeren Zielgruppe zwischen 14 und 29 Jahren steht Instagram bereits an der Spitze mit 73 Prozent. Oder anders ausgedrĂŒckt: Etwa drei von vier Jugendlichen und jungen Erwachsenen nutzen Instagram regelmĂ€ĂŸig.

Alle weiteren Netzwerke liegen bei der mindestens wöchentlichen Nutzung deutlich weiter hinten. Einen besonderen Platz nimmt jedoch die ursprĂŒnglich chinesische Plattform TikTok ein. Bei den 14- bis 29-JĂ€hrigen nutzt bereits ein Drittel das Netzwerk – und die Zahlen steigen rasant.

Fazit: Alter und Interessen sind ausschlaggebend fĂŒr die Wahl des Netzwerkes

Eine jĂŒngere Zielgruppe (unter 30 Jahre) erreichen Sie vor allem auf Netzwerken wie Instagram und TikTok. Dort dominiert visueller Content – Bilder und Kurzvideos. Ältere Personen erreichen Sie vorwiegend ĂŒber Facebook. Auch hier funktionieren Bilder und Videos gut, aber auch Texte und Links können Sie posten – zum Beispiel zu BlogbeitrĂ€gen auf Ihrer Unternehmenswebsite.

Nicht nur das Alter spielt eine Rolle: Einige Netzwerke haben sich auf bestimmte Interessengebiete spezialisiert und so themenspezifische Communities erzeugt. So finden Sie auf LinkedIn und Xing die Themen Karriere, Bildung und Beruf. Twitch vereint vor allem Gaming-Content und Livestreaming. Auf Twitter werden Sie eher Kurznachrichten, politik- und medieninteressierte Menschen mit tendenziell hoher Bildung finden. Pinterest punktet vor allem bei der weiblichen Zielgruppe und glĂ€nzt mit den Themen Do it yourself, Interior Design, Mode und Organisation. FĂŒhlen Sie sich in einem dieser Themenfelder zuhause, so empfehlen wir Ihnen, das zugehörige Netzwerk anzusteuern.

Ihr Fachgebiet ist nicht dabei? Keine Sorge! FĂŒr Facebook, Instagram und TikTok gilt: Diese Netzwerke sind so groß, dass es dort fĂŒr jede Thematik das passende Publikum gibt.

Warum noch nicht alle Unternehmen auf Social Media setzen? Das mag vielfĂ€ltige GrĂŒnde haben – keine Zeit, kein Personal oder fehlende Erfahrung sind die hĂ€ufigsten. In unserem Kurs „Schreiben fĂŒr Social Media“ helfen wir Ihnen, den richtigen Weg fĂŒr Ihre Social-Media-Strategie zu finden. Ob Einsteiger oder Fortgeschrittene – wir unterstĂŒtzen Sie und Ihr Team unabhĂ€ngig vom Erfahrungslevel.
Unsere Seminare sind kein „Frontalunterricht“ – wir haben fĂŒr jedes Problem ein offenes Ohr und gehen gern mit Ihnen in den Dialog. Melden Sie sich jetzt an unter: https://cnd.media/produkt/schreiben-fuer-social-media/ oder schreiben Sie eine Mail an jonathan.fasel@fasel.de.

 

Disclaimer: Alle verwendeten Zahlen entstammen der ARD/ZDF-Onlinestudie von 2021 sowie dem Statistischem Bundesamt, 2019.


Drei Tipps fĂŒr eine gute Pressemitteilung

Mit einer Pressemitteilung ist es wie beim Fischen: Der Köder sollte die richtige GrĂ¶ĂŸe und Form haben, und auf Anglerlatein möge man verzichten. Wir zeigen Ihnen, wie Sie Ihre Pressemitteilung richtig aufbauen.

1. Äußere Werte

Pressearbeit hat einiges mit Psychologie gemein und mit der Gabe, sich in sein GegenĂŒber zu versetzen – also in Journalisten. Die haben wenig Zeit und viel zu tun, auf ihrem Schreibtisch beziehungsweise Bildschirm landen tĂ€glich zwei Dutzend Pressemitteilungen, im Nacken sitzt ihnen der Redaktionsschluss. Ob sie eine Nachricht interessant und relevant finden, mĂŒssen sie fix entscheiden. Machen Sie ihnen also die Auswahl leicht, gestalten Sie zĂŒgig lesbare Mitteilungen, bieten Sie optimale Orientierung. Was heißt das? Kein Textbrei, sondern mehrere AbsĂ€tze mit knackigen ZwischenĂŒberschriften, darĂŒber ein Titel, der das Thema klar benennt. Gerade fĂŒr Web-Texte sind kurze Titel (bis 65 Zeichen) wichtig, nur so zeigen Suchmaschinen sie vollstĂ€ndig an. Es folgt ein Untertitel mit maximal drei Kernaussagen im Telegrammstil. Übersichtlichkeit hat Vorrang: nur ein Schrifttyp, dazu Fettungen und Spiegelstriche – auf Kursivierung und Unterstreichungen hingegen lieber verzichten.

Eine Pressemitteilung (PM) sollte nicht lÀnger sein als 5000 Zeichen oder eine DIN A4-Seite. Sie lÀsst sich ausgedruckt genauso gut lesen wie auf dem Smartphone durchscrollen.

 2. Innere Werte

Auch hier gilt: Versetzen Sie sich in Ihre Adressaten! Eventuell kennen Journalisten – und deren Leser – weder Ihr Produkt noch Ihr Unternehmen. Fragen Sie sich immer: Was möchte ich mitteilen, was ist das Neue? Banal gesagt: Wer macht was? Das ist der Anfang Ihres Textes, und sein Kern. Am besten Sie formulieren sich einen „KĂŒchenzuruf“, die Quintessenz Ihrer Botschaft, zwei kurze SĂ€tze, die Sie einer imaginĂ€ren Person im Nebenzimmer zurufen („Die MĂŒllabfuhr hat Streiks angekĂŒndigt! Wir sollten rechtzeitig den Abfall raustragen!“). Schreiben Sie den Ruf auf ein Post-It und kleben ihn als GedĂ€chtnisstĂŒtze an den Computer.

Schön sachlich bleiben

Formulieren Sie sachlich. Eine PM ist keine Reklame, halten Sie sich an Fakten, Zahlen, Daten. Verzichten Sie auf Wortspiele und Geschwurbel, das lenkt nur ab. Vor allem: auf keinen Fall missionieren. Pressesprecher bei Umwelt- oder Menschenrechtsorganisationen etwa verwechseln ihren Auftrag bisweilen mit Appellen. Ihre Adressaten wollen aber nicht ĂŒberzeugt werden, sondern lediglich informiert.

Das gute Deutsch

Achten Sie auf korrektes Deutsch. Rechtschreibfehler, falsche Grammatik, schludrige Interpunktion sind peinlich, Sie und Ihr Unternehmen wirken damit unseriös und unprofessionell. Also jeden Text gegenlesen lassen, bevor er rausgeht. FĂŒr PMs gilt, was fĂŒr alle guten Sachtexte gilt: keine Fachsprache, Anglizismen, SchachtelsĂ€tze, Substantivierungen, BlĂ€hwörter, keine Formeln wie „neue Herausforderungen“, „ganzheitlicher Ansatz“, „mehr Achtsamkeit“ – sie sind so abgedroschen wie nebulös. Sagen Sie, was ist!

Nur Zitate mit Mehrwert

NatĂŒrlich wĂŒrden der Finanzvorstand und die Abteilungsleiterin sehr gerne zu Wort kommen, schließlich waren sie an der Entwicklung des „Innovativen Staubsaugroboters“ maßgeblich beteiligt. Deren Beitrag mag in der Tat ehrenwert sein, dennoch: Bitte nur Aussagen mit klarem Mehrwert in eine PM – kein Journalist ĂŒbernimmt Zitate, die ungelenk wiederholen, was Sie bereits elegant formuliert haben. Greifen Sie besser zu einem knackigen oder berĂŒhmten Zitat, oder einem anschaulichen Beispiel – Medien lieben beides, und schon erfĂ€hrt die Welt vom neuen Saugroboter.

 3. Bequeme Handhabung

Je einfacher Sie Ihren Adressaten die Arbeit machen, desto weniger mĂŒssen Sie nachbereiten. Setzen Sie einen klar erkennbaren „Pressekontakt“ unter Ihr Schreiben mit Name, Telefonnummer (bei Festnetz mit Durchwahl!), Mailanschrift. Niemand möchte kreuz und quer durch Ihre Website surfen, bis sich ein Ansprechpartner oder eine Nummer findet. Wer seine Kontaktdaten sichtbar platziert, wirkt vertrauenswĂŒrdig. Anrufe, Mails und sonstige Journalistenanfragen sind die Basis von Pressearbeit, wem sie lĂ€stig sind, hat den falschen Job gewĂ€hlt.

Zum Schluss der Abbinder

Auf die Kontaktdaten folgt ganz am Ende die „Boilerplate“, auch „Abbinder“ genannt. Gemeint ist jene Textpassage, kleiner und enger gesetzt, mit grundsĂ€tzlichen Informationen, also: Unternehmensform, Branche, Produktportfolio, GrĂŒndungsjahr, Mitarbeiterzahl, Zentrale und Standorte etc. Eine Boilerplate sollte natĂŒrlich auf dem aktuellen Stand sein.


Content-Marketing – den Grundstein fĂŒr mehr Traffic legen

Mit hochwertigen Inhalten ĂŒberzeugen: Das schaffen Inhalte, die einzigartig („unique“) und umfassend („holistic“) sind: Die Basis fĂŒr gutes Content Marketing. Worauf es bei guten Texten noch ankommt? Eine Checkliste fĂŒr mehr Traffic und bessere Suchmaschinen-Rankings fĂŒr Ihre bestehenden Inhalte.

Die eigenen Inhalte hinterfragen? So geht’s

Diese sieben Fragen helfen Ihnen dabei, Verbesserungspotentiale aufzudecken:

1. Was erwartet der Nutzer, wenn er auf das Suchergebnis klickt?

Bauen Sie Ihre Inhalte so auf, dass die wichtigsten Informationen sofort ersichtlich sind.

2. Wo liegt Ihr USP?

Warum sollte der Nutzer gerade auf Ihre Website klicken? Welche neuen Einblicke liefern Sie? Denken Sie „out of the box“!

3. Wie verstÀndlich ist Ihre Website?

Beim groben Überfliegen der Seite sollten Grundtenor und Kernaussage bereits erkennbar sein. Vermeiden Sie vage und pauschale Formulierungen sowie abgedroschene Phrasen.

4. Wie natĂŒrlich ist der Textfluss?

Liest es sich, wie von Menschenhand verfasst? Die Zeit der nichtssagenden, Keyword-ĂŒberfluteten SEO-Texte ist vorbei. Hochwertiger Content sollte das Hauptkeyword nur bis zu max. 5% enthalten.

5. Wie ĂŒbersichtlich ist die Seite?

Überschriften, AbsĂ€tze, hervorgehobene Worte und gut positionierte Bilder schaffen Struktur und Abwechslung. ÜberprĂŒfen Sie die Website zusĂ€tzlich mit dem Smartphone, denn ellenlange AbsĂ€tze oder zu aufdringliche Werbung verringern hier die Übersichtlichkeit.

6. Sind die Inhalte noch aktuell?

Veralteter Content lĂ€sst sich nicht so leicht aufspĂŒren – meist steckt der Teufel im Detail: verĂ€nderte Richtlinien, GebĂŒhren, Öffnungszeiten oder Preismodelle. Inspizieren Sie Ihre Inhalte in regelmĂ€ĂŸigen AbstĂ€nden auf AktualitĂ€t.

7. Ist alles gesagt?

Studien haben ergeben, dass ein Umfang zwischen 2.000 und 2.500 Wörtern oftmals besser ranken als kĂŒrzere Texte. Google selbst empfiehlt eine LĂ€nge von 300 bis 1.000 Wörtern. Das zeigt: mehr Worte alleine bringen keine besseren Rankings oder mehr Traffic.

Relevanz entscheidet: Nutzwert statt Geschwafel, QualitÀt vor QuantitÀt.

 


Gute Sprache - besser schreiben in drei Schritten

Die gute Nachricht zuerst: Gute Sprache ist keine Frage von Talent – Schreiben kann man lernen. Mit diesen drei Regeln fĂŒr besseres Schreiben wird jeder Mensch zum Kommunikations-Profi.

Schriftsteller umringt eine Aura des Besonderen. Schließlich haben Sie nicht nur eine Geschichte erfunden, sondern diese auch noch in ansprechende Worte verpackt. Ach, könnte man doch diese KreativitĂ€t auch fĂŒr die eigene strategische Kommunikation nutzbar machen 


Doch halt, das geht! TatsĂ€chlich lĂ€sst sich gute Sprache empirisch messen, in Regeln fassen, erlernen – und auf den Alltag der Unternehmenskommunikation, der Öffentlichkeitsarbeit und der PR-Kampagnen ĂŒbertragen. Der Journalismus lebt es schließlich seit Jahrzehnten vor. Dort ist gute Sprache vor allem eines: Handwerk.

Doch genug der schönen Worte, kommen wir zur ersten Regel!

Tipp 1: Starke Verben 

Das Deutsche ist nicht nur geografisch, sondern auch sprachlich ein Scharnier in der Mitte Europas – romanische EinflĂŒsse wechseln sich mit angelsĂ€chsischen ab, auch aus Norden und Osten mischen sich Begriffe bei.

Das ist ein riesiger Vorteil. Denn die vielen Wurzeln haben die deutsche Sprache ĂŒber die Jahrhunderte enorm bereichert. Kurz: wir verfĂŒgen ĂŒber einen riesigen, reichen Wortschatz.

Das gilt auch fĂŒr die Verben – die sogenannten Muskeln der SĂ€tze (so Wolf Schneider in seinem Standardwerk „Deutsch fĂŒr Profis“). Was macht Verben so besonders? WĂ€hrend Substantive und Adjektive statisch sind, bringen Verben die Handlung voran. Sie sind also der rote Faden Ihres Textes, lassen Akteure lebendig werden und befeuern das Kino im Kopf.

Versuchen Sie es einmal selbst – nehmen Sie ein gelĂ€ufiges Wort wie „gehen“. Wieviele Variationen, wieviel prĂ€zisere Alternativen fallen Ihnen ein? Es gibt Dutzende: Schlurfen, hasten, hoppeln, eilen, spazieren, schlendern 
 und mit jedem Begriff springt unweigerlich ein Film in der Birne an. Sie sehen vor dem inneren Auge, was Sie lesen. So wird Sprache lebendig – auch in Unternehmensprofilen, Webseiten und Blogtexten.

Ein letzter Tipp: Vermeiden Sie dabei abgedroschene Redewendungen wie „auf den Kopf stellen“ oder „die Welt im Atem halten“. Gute Sprache ĂŒberrascht und fĂŒhlt sich neu an, Ă€hnlich einer neuen WĂŒrze oder einer krĂ€ftigen Farbe.
Starke Verben sind der SchlĂŒssel zu guter Sprache und gelungener Kommunikation. Peppen Sie Ihre Texte also auf, indem Sie beim letzten Durchlesen noch einmal besonderes Augenmerk auf die Verben legen!

Tipp 2: Finger weg von Adjektiven 

PrÀzision ist ein Merkmal guter Sprache. Also her mit den Adjektiven! Oder doch nicht?

TatsĂ€chlich zĂ€hlen Adjektive zu den TodsĂŒnden guter Schreiber. Denn sie blĂ€hen Texte unnötig auf und bringen eben keinerlei Mehr an Information. Anders als Verben sind sie statisch und machen Texte dadurch schwerer verstĂ€ndlich. HĂ€ufig durch Doppelungen, etwa dergestalt: „Ihre persönliche Anwesenheit ist nötig!“ War Anwesenheit etwa jemals unpersönlich?

Zudem sind Adjektive oft nicht intersubjektiv nachvollziehbar – jeder Mensch versteht sie also etwas anders. Denn sie basieren oft auf einer persönlichen EinschĂ€tzung. Was ist „exzentrisch“, was „geschmackvoll“? Was der eine als „protzig“ wahrnimmt, ist fĂŒr den anderen „fad“. Oder anders gesagt: Was meint ein bekennender Sado-Masochist, wenn er seinen Abend „schön“ fand? Mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht dasselbe wie Sie.

Einzige Ausnahme ist die Unterscheidung: Draußen stehen zwei VW Golf – der blaue ist meiner! Hier sind Adjektive erlaubt, denn sie bringen ausnahmsweise das, was sie sonst verhindern: PrĂ€zision.

Was bedeutet das fĂŒr Ihre Texte? Setzen Sie sich selbst auf Adjektiv-DiĂ€t. Und streichen Sie beim Korrekturlesen gnadenlos jedes zweite Eigenschaftswort – im Schnitt. Dass dabei Ihre Lieblings-Formulierungen flöten gehen, ist wahrscheinlich. Kill your babies! Ihre Leser werden es Ihnen danken.

Tipp 3: Auf die LĂ€nge kommt es an – der Satz 

Die letzte Regel ist leichter zu befolgen, denn Sie können sich aufs ZĂ€hlen verlegen: Die Kommunikationsforschung belegt, dass der durchschnittliche Deutsche maximal 16 Wörter pro Satz versteht. Nehmen Sie dies als Richtwert fĂŒr die Obergrenze Ihrer SĂ€tze. Geht es um gesprochene Sprache, sinkt der Wert nochmals.

Schluss also mit SchachtelsĂ€tzen, die die eigentliche Aussage zerreißen. ZĂ€hlen Sie! Ihre Botschaften stehen im Mittelpunkt. Geben Sie Ihnen die BĂŒhne, und zwar jeweils alleine, Szene fĂŒr Szene, Satz fĂŒr Satz.

Drei Regeln fĂŒr besseres Schreiben 

Starke Verben, wenig Adjektive, knappe SĂ€tze: Damit legen Sie die Basis fĂŒr verstĂ€ndliche Sprache. Und solche, die nicht langweilt, sondern lebendig und frisch wirkt.

Und all denjenigen, die jetzt nörgeln: „Was bringen mir diese Regeln bitte fĂŒr mein Unternehmen und meine Kommunikationsabteilung?“ Dem sei gesagt: Diese Regeln sind so universal, dass man sie tatsĂ€chlich ĂŒberall anwenden kann. Denn Kommunikation findet ĂŒberall statt, in Emails wie in Chats, am Telefon wie auf Webseiten oder auf Social Media. Im Egal ob mit Kollegen, Kunden oder dem Chef: Gute Sprache ist ĂŒberall nötig, denn sie vermeidet MissverstĂ€ndnisse, fördert Zusammenarbeit und Verkauf.

Probieren Sie’s aus. Ich verspreche Ihnen, auch Sie bekommen ein StĂŒck der Aura des Besonderen.


Krisenkommunikation – wenn die Karre im Dreck steckt

Elchtest fĂŒr die A-Klasse, Salmonellen in der KrankenhauskĂŒche, Transplantationsskandale: MĂ€ngel können ĂŒber das gesamte Image des Anbieters in der Öffentlichkeit entscheiden. Die gute Nachricht: Krisen lassen sich vorbereiten und mit der richtigen Strategie meistern. Wir zeigen Ihnen hier, wie das geht.

Wer kein Image hat, dem macht die Krise eines. Und wer schon eines hat, dem macht die Krise ruckzuck ein neues – und zwar eines von der Sorte, die sich der Unternehmer niemals gewĂŒnscht hat. Dazu aber mĂŒssen sie sich Anbieter klarmachen,

  • was eine Krise ĂŒberhaupt ausmacht.
  • Welche verschiedenen Ursachen es dafĂŒr geben kann.
  • Wie sie sich ankĂŒndigt.
  • Wie sie durch missglĂŒckte Reaktion auf Kommunikation erst zu einer öffentlichen Krise werden kann.
  • Welche Kommunikationswege nach innen wie nach außen zu beachten sind
  • Welche Vorbeugung und welche organisatorischen Maßnahmen ein Unternehmen braucht, um sachgerecht vorzusorgen. Und
  • welche Möglichkeiten es gibt, solche Krisen-Situationen zu bewĂ€ltigen.

Im Folgenden soll das Konzept fĂŒr eine vorausschauende und jederzeit rasch zu aktivierende Krisenkommunikation dargestellt werden. Diese Art von vorbeugender Krisen-Kommunikation muss, um fĂŒr alle EventualitĂ€ten gerĂŒstet zu sein, schon vor jeder Krise Vorbereitungen treffen, um effizient eingesetzt werden zu können. Insgesamt enthĂ€lt das Krisen-Konzept acht Schritte, die in einem moderierten Prozess unternehmensintern abgearbeitet bzw. fĂŒr den Fall der FĂ€lle vorbereitet werden können.

1. Schritt: Analyse des Ist-Zustandes: Was kann alles zur Krise fĂŒhren?

Der erste Blick gilt dem Unternehmen in seinem Ist-Zustand: Wo können wir schon jetzt im normalen Tagesablauf GefÀhrdungspotentiale erkennen? Solche möglichen GefÀhrdungen können sich beispielsweise auf folgende Hauptgruppen beziehen:

–    Produktionskrisen,

  • Mitarbeiterkrisen,
  • Zuliefererkrisen,
  • Produktkrisen,
  • Imagekrisen
  • Marktkrisen,
  • Finanzkrisen

Folgende Möglichkeiten, die durch Fachleute unternehmensintern zu ergÀnzen wÀren, werden bei dieser ersten Ist-Analyse als Beispiele deutlich:

  • Produktion: Eine Explosion im Lager/Rauchschwaden ĂŒber dem Produktionsstandort/Verletzte im Labor
  • Mitarbeiter: Entlassener Mitarbeiter schwĂ€rzt das Unternehmen bei einer Zeitung mit unzutreffenden, aber dennoch imageschĂ€digenden Behauptungen an
  • Zulieferer: Ein Produkt, das nicht ganz den hohen Standards des Medizin-Herstellers entspricht, wird zugeliefert, jedoch nicht rechtzeitig genug von der QualitĂ€tskontrolle aus dem Verkehr gezogen; dies fĂŒhrt zu einer
  • Produktkrise: Ein Medikament des Unternehmens gerĂ€t durch Presseberichte in ein zweifelhaftes Licht, die UmsĂ€tze brechen schlagartig zusammen
  • Imagekrise: Theoretisches Beispiel: die Behauptung wird von interessierter Seite kolportiert, das Haus sei ein Luftrettungs-Unternehmen, das (angeblich) Sicherheitsstandards nicht einhalte.
  • Marktkrise: Der gesamte Absatz (in diesem ausgewĂ€hlten Beispiel) von Herzmedikamenten bricht zusammen, das Produkt selbst steht in seiner Notwendigkeit auf dem Markt zur Disposition.

An dieser Stelle sollten erst dezentrale, dann die Szenarien weiter verdichtende Arbeitsgruppen alle denkbaren und fĂŒr das Unternehmen im einzelnen in Betracht zu ziehenden UmstĂ€nde durchdiskutieren und auf ihre Wahrscheinlichkeit bewerten. Nur so lassen sich im Vorfeld GefĂ€hrdungspotentiale frĂŒhzeitig identifizieren und einschĂ€tzen.

2. Schritt: GefÀhrdungspotentiale bewerten

In einem nÀchsten Schritt wird die Bedeutung und Wahrscheinlichkeit der in der Ist-Analyse zusammengetragenen möglichen Krisenszenarien betrachtet. In diesem Arbeitsstadium geht es vor allem darum, eine Hierarchie der GefÀhrdungen zusammenzutragen:

  • Welche VorfĂ€lle haben besondere Bedeutung fĂŒr das Unternehmen?
  • Wo sind existenzielle Bedrohungen fĂŒr das Unternehmen sichtbar?
  • Auf welche Szenarien mĂŒssen wir uns in ganz besonderem Maße vorbereiten?

Aus der KlÀrung dieser Fragen entsteht eine gewichtete Liste möglicher Bedrohungspotentiale. Die Rangfolge der hier festgehaltenen Möglichkeiten bestimmt auch den nÀchsten Aktionsschritt:

Die Regel hier lautet: Je...

  • bedrohlicher
  • wahrscheinlicher
  • schwerer zu beeinflussender
  • in seiner Image-Wirkung fĂŒr das Unternehmen umfassender

...ein Krisenfall ist, desto sorgfÀltiger muss in der Vorbereitung nach möglichen Entlastungs- und Handlungsstrategien geforscht werden.

3. Schritt: Entlastungsmaterial sammeln

Sind die einzelnen möglichen GefĂ€hrdungspunkte identifiziert und klassifiziert, so ergibt sich daraus eine Art Lastenheft fĂŒr den nĂ€chsten Schritt sachgerechter KrisenbewĂ€ltigung. Dieser Schritt betrifft die permanente Anstrengung, entlastendes Material fĂŒr das Unternehmen schon wĂ€hrend des Alltagsbetriebes sicherzustellen. Im Einzelnen können das sein:

  • Minutiöse, lĂŒckenlose Protokolle ĂŒber sachgemĂ€ĂŸe Sicherheits-ÜberprĂŒfungen sowie die entsprechenden Briefwechsel und betriebsinternen oder externe Anweisungen dazu
  • Nachweise der richtigen Schulung der Mitarbeiter oder der ĂŒber das ĂŒbliche gesetzliche Maß hinausgehende Weiterbildungen, die den vorsorglichen Charakter der Unternehmenspolitik beschreiben
  • Kurze und griffige Dokumentationen nach dem Ausscheiden von kritischen Mitarbeitern ĂŒber die GrĂŒnde, die zu diesem Ausscheiden beigetragen haben
  • Dokumentation der qualitativen Warenspezifikation und der permanenten Erinnerung daran
  • FrĂŒhzeitige wissenschaftliche Sammlung und ggf. Beauftragungen zur KlĂ€rung schwieriger Sachverhalte wie etwa bei technischen Neuentwicklungen fĂŒr Fahrzeuge oder anderen Fragen, die die Anwendungssicherheit der Produkte betreffen
  • Lobende ErwĂ€hnungen Dritter wie etwa Preise und Auszeichnungen etc., um das Image der Firma zu heben
  • Briefe zufriedener Tester, HĂ€ndler und Kunden, nicht nur ĂŒber die gute QualitĂ€t der Fahrzeuge, sondern beispielsweise auch ĂŒber die Informationspolitik des Unternehmens.
  • AusgewĂ€hlte Messprotokolle, signifikante Arbeitszeitaufzeichnungen von sicherheitsrelevanten TĂ€tigkeiten und Konstruktionen
  • Benchmarks: Was machen eigentlich andere Firmen auf dem Gebiet? Ziel: Zu zeigen – dass das eigene Unternehmen sogar noch darĂŒber mit unseren Anstrengungen liegen!
  • Dokumentation der QualitĂ€tskontrolle; Offenlegung der einzelnen Schritte, mit denen das Unternehmen die QualitĂ€t der Produkte garantiert

Mit diesen Maßnahmen lĂ€sst sich eine Art Notfall-Schrank fĂŒllen – sei er in Form von Papier in sauber abgelegten Aktenordnern, sei er in elektronischer Form vorhanden. Er dient bei den verschiedensten möglichen Krisen-AnlĂ€ssen dazu, sofort aus dem Fundus stichhaltiges Entlastungsmaterial vorlegen zu können.

Auch das Beispiel der A-Klasse-Krise in der Automobilindustrie hat bewiesen, wie wichtig eine solche, von der Unternehmenskommunikation betriebene, vorausschauende Sichtung von Entlastungsmaterial sein kann, um rasch Informationen an die Presse zu geben.

Denn eine Analyse dieser KrisenbewĂ€ltigung, vorgenommen von Prof. Dr. Armin Töpfer von der TU Dresden, ergab unter anderem: „ZunĂ€chst wurden 90 Prozent des Aufwands der Lösung der technischen Probleme gewidmet und nur 10 Prozent fĂŒr die Öffentlichkeitsarbeit aufgewendet. Nach Aussagen des task-force-Leiters wĂ€re eine Aufteilung von 30 Prozent fĂŒr die Technik und 70 Prozent fĂŒr die Kommunikation angemessen gewesen.“

Hinzu kommt die praktische Vorbereitung der potentiellen Ansprechpartner fĂŒr Pressevertreter in der Krise. Wichtig: Vor Kamera und Mikrofon gehören einzig und allein medienerfahrene und medientrainierte Leute! Auch hier gilt der Grundsatz, dass nur die richtige Vorbereitung Schaden vom Unternehmen abwenden hilft. Dies gilt vor allem in einem solch direkt und emotional wirkenden Medium wie dem Fernsehen. Bei der Vorbereitung ist auch an eine geeignete Backup-Lösung zu denken. Bei einem Unternehmen von der GrĂ¶ĂŸe heutiger Medizinanbieter sollten am Hauptstandort mehrere Mitarbeiter professionell auf einen Medienauftritt vor Kamera und Mikrofon eingearbeitet werden.

Zu dieser Vorbereitung gehört auch das entsprechende journalistisch korrekte Wording: Irritierende Formulierungen (wie zum Beispiel ein Begriff wie „minder-giftig“, ein Kommunikations-Gau einer Chemiefirma) sind absolut zu meiden, womöglich missverstĂ€ndliche Äußerungen, die leicht entstellt wiedergegeben werden können, durch eine klare und deutliche, vorab abgestimmte Formulierung zu ersetzen. Vor allem gilt es, widersprĂŒchliche Äußerungen von Firmenvertretern zu vermeiden. Denn nichts schadet dem Image von GlaubwĂŒrdigkeit und Können mehr als diametrale Äußerungen gerade im Krisenfall. Denn hier muss es in erster Line darauf ankommen, im Rahmen der Emotion die Ausstrahlung von Sicherheit zu erzielen.

Hohe Aufmerksamkeit muss beim Festlegen eines solchen Wordings der Innen- wie der Außenwirkung der eigenen Botschaften gelten. Wie kommt sie fĂŒr den Adressaten, den das Unternehmen erreichen will, wirklich rĂŒber? Hier kann nur eine fundierte journalistische Kommunikation klare Aussagen machen, die dazu beitragen können, Kommunikations-Gaus wie die „Peanuts“ der Deutschen Bank zu vermeiden. Zudem gilt es, das BedĂŒrfnis der Öffentlichkeit nach sachgerechter Information zu stillen – auch dies wiederum unter den PrĂ€missen einer journalistischen Denkweise.

Schließlich gilt es, AlarmplĂ€ne und Checklisten fĂŒr die jeweiligen AblĂ€ufe zu diskutieren, aufzustellen und verbindlich zu verabschieden. Dazu gehören etwa Elemente wie:

  • Wer wird in welcher Reihenfolge von wem informiert?
  • Wer im Krisenmanagement-Team nimmt welche Aufgabe wann wahr?
  • Welche Medien sind in welchem Fall von wem vorrangig anzusprechen?
  • Wie laufen die Informationslinien innerhalb des Hauses?
  • Welche Verpflichtungen zur Informationsweitergabe an das Krisenteam haben die Mitarbeiter im Hause im Krisenfall?
  • Welchen Arbeitsablauf hat die Erstellung einer Pressemitteilung im Krisenfall?

4. Schritt: Beachtung jedes Hinweises auf aufkeimendes Medieninteresse

Die meisten Krisen werden kommunikativ erst zu solchen durch die Missachtung der ersten aufkeimenden Recherchen der Presse. Denn hĂ€ufig kĂŒndigen sich kritische Berichte durch vorsichtiges Herantasten der Rechercheure an das Unternehmen und seine Mitarbeiter an.  Ein berĂŒhmt gewordenes Beispiel ist die Medizin-Krise eines Blutfett-Medikamentes vor mehr als einem Jahrzehnt:  Ihr erster Vorbote war eine FĂŒnf-Zeilen-Meldung der Bild-Zeitung ĂŒber angebliche TodesfĂ€lle, die in Verbindung mit der Einnahme des Mittels in Spanien gebracht wurden.

Auch im Falle der A-Klasse manifestierte sich die Zielrichtung des Medieninteresses anfangs nur anscheinend unbedeutend, dafĂŒr aber in seiner Auswirkung umso gefĂ€hrlicher.

Aufkeimendes Medieninteresse kann sich unter anderem in folgenden telefonischen oder persönlichen Aktionen zeigen:

  • Direkte telefonische Meldungen bei der GeschĂ€ftsleitung mit konkreten Fragen
  • Anrufe bei unautorisierten Personen (Pförtner) mit Ausfrage-Versuchen
  • Persönliches Erscheinen auf dem GelĂ€nde, angemeldet
  • Unangemeldetes Eindringen auf das WerksgelĂ€nde
  • Befragung von Betriebsangehörigen außerhalb des FirmengelĂ€ndes in privatem oder halböffentlichem Umfeld (Kneipe)
  • Undercover-Reportage durch einen Rollen-Reporter
  • Nachfragen bei Institutionen, VerbĂ€nden oder Behörden
  • Recherchen bei Konkurrenten
  • Recherchen bei Zulieferern oder Kunden
  • Briefliche Anfragen an die genannten Personengruppen
  • Überfallinterview im Unternehmen, bei HĂ€ndlern, Zulieferern oder anderen Beteiligten
  • Abschießen handelnder Personen, d.h. Bild- und Tonaufnahmen ohne deren Einwilligung

5. Schritt: Die Reaktion auf erstes Medieninteresse und Recherchen

Die Reaktion in allen diesen FĂ€llen kann nur lauten: Lassen Sie aufmerksame Gelassenheit walten! Nach außen ist es in einem solchen Fall am besten, erst einmal keinerlei Reaktion zu zeigen. Nach innen jedoch muss hier sofort Krisenmanagement einsetzen. Hier ist der Zeitfaktor einer der wichtigsten Punkte: BuchstĂ€blich jede Stunde kann zĂ€hlen!

Der Fehler, der in diesem Stadium der sich anbahnenden Medienkrise gemacht wird, ist hĂ€ufig die Vogel-Strauß-Politik: Der Kopf in den Sand, es wird schon nichts weiter Schlimmes passieren.  Die Konsequenz dieser VerdrĂ€ngung bedeutet: Die Recherche gegen das eigene Unternehmen kann fĂŒr den Rechercheur ohne Eingreifen und Korrektur durch vielleicht wichtige Fakten vorangehen. Ein Unternehmen, das in diesem Stadium nicht aktiv gegensteuert, beraubt sich seiner Chancen, die Krise abzuwenden oder zumindest zu mildern.

Ziel der Aktion innerhalb der Firma: Alle Informationen sammeln und mit der tatsĂ€chlichen Situation im Unternehmen abgleichen. Zudem Vorbereitungen treffen, im Falle einer Berichterstattung nicht unvorbereitet auf das Thema zu sein. Wichtig sind zudem folgende Vorgehensweisen bzw. Vereinbarungen, die vor jeder möglichen Krise innerhalb des Unternehmens abgesprochen werden mĂŒssen:

  • Alle Anfragen werden selbstverstĂ€ndlich innerhalb der Firma an die zustĂ€ndigen Leute weitergeleitet. Das sind im Normallfall der CEO und der Pressesprecher und seine Mitarbeiter – sonst bitte niemand anderes!
  • Vorsicht in diesem Fall vor dem leicht zugewiesenen „Maulkorb“! Noch vor jeder denkbaren Krise muss deshalb innerhalb des Unternehmens klar und deutlich kommuniziert werden, dass ausnahmslos jede Anfrage der Presse an die zustĂ€ndigen Pressesprecher oder GeschĂ€ftsfĂŒhrer weiter zu reichen ist. Ist die Presse erst einmal da, wird eine solche Anweisung gerne und willkommen als Maulkorberlass fĂŒr die Mitarbeiter gedeutet und in diesem Sinne auch genĂŒsslich in der Presse ausgebreitet.
  • Wenn auch auf erste AktivitĂ€ten draußen nicht sofort offiziell reagiert wird, so steht dennoch das Unternehmen fĂŒr jedweden Pressekontakt selbstverstĂ€ndlich zur VerfĂŒgung. Dies kann auch ruhig pro-aktiv ausgedrĂŒckt werden, zum Beispiel in folgender Form:„Von unserem GeschĂ€ftspartner XY haben wir erfahren, daß sich Ihre Zeitung fĂŒr unser Unternehmen interessiert. Wir danken Ihnen herzlich fĂŒr dieses Interesse und wĂŒrden uns freuen, wenn wir Ihnen im direkten GesprĂ€ch behilflich sein könnten.“

Solche Kontakte können dazu beitragen, durch gezieltes EinfĂŒttern sachgerechter Argumente und Fakten manche falsche Geschichte schon im Stadium ihrer Entstehung ihrer Brisanz zu berauben, ja, sogar, wie Journalisten sagen, „unter der Last der Recherche zusammenbrechen zu lassen“.

6. Schritt: In den Medien – die richtige Reaktion

Die Krise ist da – wie muss jetzt die Strategie der Krisenkommunikation aussehen? Als allererstes muss die task force zusammengerufen und fĂŒr die entsprechende Krisenform eingetaktet werden. Die wichtigsten Rahmenbedingungen dafĂŒr sind:

  • Zusammensetzung der task force beachten: Nicht nach Hierarchie, sondern nach der jeweils ausgebrochenen Krise! Fachleute, Arbeiter vor Ort, Kommunikationsleute, Juristen und GeschĂ€ftsleitung mĂŒssen an einen Tisch
  • Die task force muss in der heißen Phase der Krise jederzeit fĂŒr die Journalisten als wichtige Multiplikatoren erreichbar sein!
  • Es gibt keine isolierten Entscheidungen Einzelner zur Kommunikation. Alles was gesagt wird, ist mit den Mitgliedern der task force abgestimmt. Ziel: Das Unternehmen richtet die Pfeile der Kommunikation in dieselbe Richtung.
  • Sobald die Krise eine Dimension erreichen kann, die das Image des Unternehmens zu beschĂ€digen droht, sofort externe wissenschaftliche, technische und journalistische Kompetenz hinzuziehen. Dies kann dazu beitragen, kompetentes Entlastungsmaterial bereitzustellen, das ohne Verzug in die richtigen KanĂ€le bei den entsprechenden Presseunternehmen eingespeist werden kann
  • Die task force muss intern – und das muss schon im Krisenplan festgelegt werden – hochorganisiert arbeiten: Jeder hat jede Telefonnummer, Erreichbarkeit und ZustĂ€ndigkeiten sind schon im Vorfeld durch den Krisenplan klar abgestimmt
  • Auf die ArbeitsatmosphĂ€re in der task force achten: Hier darf es keine Schuldzuweisungen, Aufarbeitungen von Konflikten etc. geben, weil die mangelnde Harmonie sofort in der Kommunikation nach außen feststellbar wĂ€re. Die Gruppe muss sich vielmehr auf die BewĂ€ltigung der Aufgabe konzentrieren. Ein gutes Beispiel gab in diesem Fall die psychologische Ausrichtung der Krisenarbeit bei DaimlerChrysler im Fall der A-Klasse. JĂŒrgen E. Schrempp gab rasch bekannt, dass keine personellen Konsequenzen gezogen wĂŒrden – damit wollte er, wie Töpfer feststellt, „den am Krisenmanagement beteiligten Mitarbeitern in ihrem Engagement Mut machen.“
  • Von Anfang an erfahrene Kommunikationsexperten und Pressejuristen mit in das Geschehen einbeziehen. In FĂ€llen extremer EilbedĂŒrftigkeit kann nur die Aufbietung aller Kontaktmöglichkeiten zu Journalisten und auch Juristen verhindern, dass falsche Nachrichten in die Öffentlichkeit gelangen

7. Schritt: Die selbstkritische Analyse der VorgÀnge

Aus Fehlern lernt sich‘s am besten. Deshalb ist es auch wichtig, daß aus einer Krise die richtigen Lehren gezogen werden. Am Ende der heißen Phase mĂŒssen gemeinschaftlich folgende Überlegungen angestellt und in den „lesson learnt“ Ordner eingestellt werden:

  • Wo gab es Schwachstellen, die das Unternehmen verwundbar gemacht haben?
  • Lassen sich diese Schwachstellen zukĂŒnftig ausmerzen?
  • Was kann nach der Krise zukĂŒnftig wie entkrĂ€ftet werden – und was nicht? Wo liegt eine mögliche zukĂŒnftige Achillesferse?
  • Welche möglichen anderen Krisen können deshalb in Zukunft auf uns zukommen? Gibt es mögliche StandardvorwĂŒrfe gegen uns, die uns weiterverfolgen könnten?
  • Wie können wir uns auf diese Krisen schon heute vorbereiten?
  • Wie hat unsere Kommunikation Einfluss auf die Krise nehmen können?
  • Welche Informationen haben uns besonders geholfen, die Krise zu meistern?
  • Welches kommunikative Ergebnis haben wir nach der Krise zu verzeichnen?
  • Wo mĂŒssen wir unseren Kontakt zu welchen Medienvertretern auf welche Weise intensivieren?

8. Schritt: Umsetzung – Von der Reaktion zur Aktion

Wichtig nun: Die Dokumentation dieser Fragen sowie aller positiver und negativer Erfahrungen, die in der BewĂ€ltigung der Krise gemacht wurden, um das Wissen fĂŒr den nĂ€chsten möglichen Fall anwendbar zu halten. Festgehalten werden sollten insbesondere Fakten wie:

  • Journalisten mit denen wir sachgerecht und gut zusammengearbeitet haben samt Telefonnummer und Adresse. Mit diesen in Kontakt bleiben, etwa ĂŒber einen freundlichen Weihnachtsgruß
  • Experten, die fĂŒr die eigene Argumentation hilfreich waren
  • GedĂ€chtnisprotokolle ĂŒber den Ablauf von GesprĂ€chen mit Medienvertretern
  • Hinweise auf PrĂ€sentationsformen oder Veranstaltungen, die im Laufe der Krise besonders hilfreich waren
  • Formulierungshinweise, Wort-Landkarten, die sich als nĂŒtzlich erwiesen haben
  • Themen, die fĂŒr eine pro-aktive zukĂŒnftige Kommunikation hilfreich sein könnten
  • Hinweise auf mögliche pro-aktive Informationspolitik, die sich bei anbahnenden Krisen der Zukunft als de-eskalierende und sachgerechte Kommunikation des Unternehmens bewĂ€hren könnte

Wenn die Anbieter mit Hilfe ihrer professionellen Kommunikatoren die Chance nutzen und von sich aus Themen auf die Agenda der öffentlichen Diskussion setzt, können sie sich als treibende Kraft in einer sachgemĂ€ĂŸen Diskussion rings um die Themen Gesundheit, Sicherheit und Fortschritt fĂŒr den Patienten profilieren und sich im Bewusstsein der relevanten Medienvertreter positionieren. Das haben die meisten Unternehmen mittlerweile erkannt.

DarĂŒber hinaus ist es das Ziel eines jedes Gesamtprojektes der Krisenvorbereitung und der Krisenkommunikation, frĂŒhzeitig einen wirksamen Umgang mit den wichtigen Vertretern der relevanten Medien auszubauen und damit auch belastbare Kontakte fĂŒr alle EventualitĂ€ten – und hier vor allem fĂŒr den Krisenfall – bereitzustellen.