Krisenkommunikation

Wenn die Karre im Dreck steckt

Elchtest für die A-Klasse, Salmonellen in der Krankenhausküche, Transplantationsskandale: Mängel können über das gesamte Image des Anbieters in der Öffentlichkeit entscheiden. Die gute Nachricht: Krisen lassen sich vorbereiten und mit der richtigen Strategie meistern. Wir zeigen Ihnen hier, wie das geht.

Wer kein Image hat, dem macht die Krise eines. Und wer schon eines hat, dem macht die Krise ruckzuck ein neues – und zwar eines von der Sorte, die sich der Unternehmer niemals gewünscht hat. Dazu aber müssen sie sich Anbieter klarmachen,

  • was eine Krise überhaupt ausmacht.
  • Welche verschiedenen Ursachen es dafür geben kann.
  • Wie sie sich ankündigt.
  • Wie sie durch missglückte Reaktion auf Kommunikation erst zu einer öffentlichen Krise werden kann.
  • Welche Kommunikationswege nach innen wie nach außen zu beachten sind
  • Welche Vorbeugung und welche organisatorischen Maßnahmen ein Unternehmen braucht, um sachgerecht vorzusorgen. Und
  • welche Möglichkeiten es gibt, solche Krisen-Situationen zu bewältigen.

Im Folgenden soll das Konzept für eine vorausschauende und jederzeit rasch zu aktivierende Krisenkommunikation dargestellt werden. Diese Art von vorbeugender Krisen-Kommunikation muss, um für alle Eventualitäten gerüstet zu sein, schon vor jeder Krise Vorbereitungen treffen, um effizient eingesetzt werden zu können. Insgesamt enthält das Krisen-Konzept acht Schritte, die in einem moderierten Prozess unternehmensintern abgearbeitet bzw. für den Fall der Fälle vorbereitet werden können.

I. Schritt: Analyse des Ist-Zustandes: Was kann alles zur Krise führen?

Der erste Blick gilt dem Unternehmen in seinem Ist-Zustand: Wo können wir schon jetzt im normalen Tagesablauf Gefährdungspotentiale erkennen? Solche möglichen Gefährdungen können sich beispielsweise auf folgende Hauptgruppen beziehen:

–    Produktionskrisen,

  • Mitarbeiterkrisen,
  • Zuliefererkrisen,
  • Produktkrisen,
  • Imagekrisen
  • Marktkrisen,
  • Finanzkrisen

Folgende Möglichkeiten, die durch Fachleute unternehmensintern zu ergänzen wären, werden bei dieser ersten Ist-Analyse als Beispiele deutlich:

  • Produktion: Eine Explosion im Lager/Rauchschwaden über dem Produktionsstandort/Verletzte im Labor
  • Mitarbeiter: Entlassener Mitarbeiter schwärzt das Unternehmen bei einer Zeitung mit unzutreffenden, aber dennoch imageschädigenden Behauptungen an
  • Zulieferer: Ein Produkt, das nicht ganz den hohen Standards des Medizin-Herstellers entspricht, wird zugeliefert, jedoch nicht rechtzeitig genug von der Qualitätskontrolle aus dem Verkehr gezogen; dies führt zu einer
  • Produktkrise: Ein Medikament des Unternehmens gerät durch Presseberichte in ein zweifelhaftes Licht, die Umsätze brechen schlagartig zusammen
  • Imagekrise: Theoretisches Beispiel: die Behauptung wird von interessierter Seite kolportiert, das Haus sei ein Luftrettungs-Unternehmen, das (angeblich) Sicherheitsstandards nicht einhalte.
  • Marktkrise: Der gesamte Absatz (in diesem ausgewählten Beispiel) von Herzmedikamenten bricht zusammen, das Produkt selbst steht in seiner Notwendigkeit auf dem Markt zur Disposition.

An dieser Stelle sollten erst dezentrale, dann die Szenarien weiter verdichtende Arbeitsgruppen alle denkbaren und für das Unternehmen im einzelnen in Betracht zu ziehenden Umstände durchdiskutieren und auf ihre Wahrscheinlichkeit bewerten. Nur so lassen sich im Vorfeld Gefährdungspotentiale frühzeitig identifizieren und einschätzen.

II. Schritt: Gefährdungspotentiale bewerten

In einem nächsten Schritt wird die Bedeutung und Wahrscheinlichkeit der in der Ist-Analyse zusammengetragenen möglichen Krisenszenarien betrachtet. In diesem Arbeitsstadium geht es vor allem darum, eine Hierarchie der Gefährdungen zusammenzutragen:

  • Welche Vorfälle haben besondere Bedeutung für das Unternehmen?
  • Wo sind existenzielle Bedrohungen für das Unternehmen sichtbar?
  • Auf welche Szenarien müssen wir uns in ganz besonderem Maße vorbereiten?

Aus der Klärung dieser Fragen entsteht eine gewichtete Liste möglicher Bedrohungspotentiale. Die Rangfolge der hier festgehaltenen Möglichkeiten bestimmt auch den nächsten Aktionsschritt:

 

Die Regel hier lautet: Je

  • Bedrohlicher
  • Wahrscheinlicher
  • Schwerer zu beeinflussender
  • In seiner Image-Wirkung für das Unternehmen umfassender

ein Krisenfall ist, desto sorgfältiger muss in der Vorbereitung nach möglichen Entlastungs- und Handlungsstrategien geforscht werden.

 

III. Schritt: Entlastungsmaterial sammeln

Sind die einzelnen möglichen Gefährdungspunkte identifiziert und klassifiziert, so ergibt sich daraus eine Art Lastenheft für den nächsten Schritt sachgerechter Krisenbewältigung. Dieser Schritt betrifft die permanente Anstrengung, entlastendes Material für das Unternehmen schon während des Alltagsbetriebes sicherzustellen. Im Einzelnen können das sein:

  • Minutiöse, lückenlose Protokolle über sachgemäße Sicherheits-Überprüfungen sowie die entsprechenden Briefwechsel und betriebsinternen oder externe Anweisungen dazu
  • Nachweise der richtigen Schulung der Mitarbeiter oder der über das übliche gesetzliche Maß hinausgehende Weiterbildungen, die den vorsorglichen Charakter der Unternehmenspolitik beschreiben
  • Kurze und griffige Dokumentationen nach dem Ausscheiden von kritischen Mitarbeitern über die Gründe, die zu diesem Ausscheiden beigetragen haben
  • Dokumentation der qualitativen Warenspezifikation und der permanenten Erinnerung daran
  • Frühzeitige wissenschaftliche Sammlung und ggf. Beauftragungen zur Klärung schwieriger Sachverhalte wie etwa bei technischen Neuentwicklungen für Fahrzeuge oder anderen Fragen, die die Anwendungssicherheit der Produkte betreffen
  • Lobende Erwähnungen dritter wie etwa Preise und Auszeichnungen etc., um das Image der Firma zu heben
  • Briefe zufriedener Tester, Händler und Kunden, nicht nur über die gute Qualität der Fahrzeuge, sondern beispielsweise auch über die Informationspolitik des Unternehmens.
  • Ausgewählte Messprotokolle, signifikante Arbeitszeitaufzeichnungen von sicherheitsrelevanten Tätigkeiten und Konstruktionen
  • Benchmarks: Was machen eigentlich andere Firmen auf dem Gebiet? Ziel: Zu zeigen – dass das eigene Unternehmen sogar noch darüber mit unseren Anstrengungen liegen!
  • Dokumentation der Qualitätskontrolle; Offenlegung der einzelnen Schritte, mit denen das Unternehmen die Qualität der Produkte garantiert

Mit diesen Maßnahmen lässt sich eine Art Notfall-Schrank füllen – sei er in Form von Papier in sauber abgelegten Aktenordnern, sei er in elektronischer Form vorhanden. Er dient bei den verschiedensten möglichen Krisen-Anlässen dazu, sofort aus dem Fundus stichhaltiges Entlastungsmaterial vorlegen zu können.

Auch das Beispiel der A-Klasse-Krise in der Automobilindustrie hat bewiesen, wie wichtig eine solche, von der Unternehmenskommunikation betriebene, vorausschauende Sichtung von Entlastungsmaterial sein kann, um rasch Informationen an die Presse zu geben.

Denn eine Analyse dieser Krisenbewältigung, vorgenommen von Prof. Dr. Armin Töpfer von der TU Dresden, ergab unter anderem: „Zunächst wurden 90 Prozent des Aufwands der Lösung der technischen Probleme gewidmet und nur 10 Prozent für die Öffentlichkeitsarbeit aufgewendet. Nach Aussagen des task-force-Leiters wäre eine Aufteilung von 30 Prozent für die Technik und 70 Prozent für die Kommunikation angemessen gewesen.“

Hinzu kommt die praktische Vorbereitung der potentiellen Ansprechpartner für Pressevertreter in der Krise. Wichtig: Vor Kamera und Mikrofon gehören einzig und allein medienerfahrene und medientrainierte Leute! Auch hier gilt der Grundsatz, dass nur die richtige Vorbereitung Schaden vom Unternehmen abwenden hilft. Dies gilt vor allem in einem solch direkt und emotional wirkenden Medium wie dem Fernsehen. Bei der Vorbereitung ist auch an eine geeignete Backup-Lösung zu denken. Bei einem Unternehmen von der Größe heutiger Medizinanbieter sollten am Hauptstandort mehrere Mitarbeiter professionell auf einen Medienauftritt vor Kamera und Mikrofon eingearbeitet werden.

Zu dieser Vorbereitung gehört auch das entsprechende journalistisch korrekte Wording: Irritierende Formulierungen (wie zum Beispiel ein Begriff wie „minder-giftig“, ein Kommunikations-Gau einer Chemiefirma) sind absolut zu meiden, womöglich missverständliche Äußerungen, die leicht entstellt wiedergegeben werden können, durch eine klare und deutliche, vorab abgestimmte Formulierung zu ersetzen. Vor allem gilt es, widersprüchliche Äußerungen von Firmenvertretern zu vermeiden. Denn nichts schadet dem Image von Glaubwürdigkeit und Können mehr als diametrale Äußerungen gerade im Krisenfall. Denn hier muss es in erster Line darauf ankommen, im Rahmen der Emotion die Ausstrahlung von Sicherheit zu erzielen.

Hohe Aufmerksamkeit muss beim Festlegen eines solchen Wordings der Innen- wie der Außenwirkung der eigenen Botschaften gelten. Wie kommt sie für den Adressaten, den das Unternehmen erreichen will, wirklich rüber? Hier kann nur eine fundierte journalistische Kommunikation klare Aussagen machen, die dazu beitragen können, Kommunikations-Gaus wie die „Peanuts“ der Deutschen Bank zu vermeiden. Zudem gilt es, das Bedürfnis der Öffentlichkeit nach sachgerechter Information zu stillen – auch dies wiederum unter den Prämissen einer journalistischen Denkweise.

Schließlich gilt es, Alarmpläne und Checklisten für die jeweiligen Abläufe zu diskutieren, aufzustellen und verbindlich zu verabschieden. Dazu gehören etwa Elemente wie:

  • Wer wird in welcher Reihenfolge von wem informiert?
  • Wer im Krisenmanagement-Team nimmt welche Aufgabe wann wahr?
  • Welche Medien sind in welchem Fall von wem vorrangig anzusprechen?
  • Wie laufen die Informationslinien innerhalb des Hauses?
  • Welche Verpflichtungen zur Informationsweitergabe an das Krisenteam haben die Mitarbeiter im Hause im Krisenfall?

Welchen Arbeitsablauf hat die Erstellung einer Pressemitteilung im Krisenfall

IV. Schritt: Beachtung jedes Hinweises auf aufkeimendes Medieninteresse

Die meisten Krisen werden kommunikativ erst zu solchen durch die Missachtung der ersten aufkeimenden Recherchen der Presse. Denn häufig kündigen sich kritische Berichte durch vorsichtiges Herantasten der Rechercheure an das Unternehmen und seine Mitarbeiter an.  Ein berühmt gewordenes Beispiel ist die Medizin-Krise eines Blutfett-Medikamentes vor mehr als einem Jahrzehnt:  Ihr erster Vorbote war eine Fünf-Zeilen-Meldung der Bild-Zeitung über angebliche Todesfälle, die in Verbindung mit der Einnahme des Mittels in Spanien gebracht wurden.

Auch im Falle der A-Klasse manifestierte sich die Zielrichtung des Medieninteresses anfangs nur anscheinend unbedeutend, dafür aber in seiner Auswirkung umso gefährlicher.

Aufkeimendes Medieninteresse kann sich unter anderem in folgenden telefonischen oder persönlichen Aktionen zeigen:

  • Direkte telefonische Meldungen bei der Geschäftsleitung mit konkreten Fragen
  • Anrufe bei unautorisierten Personen (Pförtner) mit Ausfrage-Versuchen
  • Persönliches Erscheinen auf dem Gelände, angemeldet
  • Unangemeldetes Eindringen auf das Werksgelände
  • Befragung von Betriebsangehörigen außerhalb des Firmengeländes in privatem oder halböffentlichem Umfeld (Kneipe)
  • Undercover-Reportage durch einen Rollen-Reporter
  • Nachfragen bei Institutionen, Verbänden oder Behörden
  • Recherchen bei Konkurrenten
  • Recherchen bei Zulieferern oder Kunden
  • Briefliche Anfragen an die genannten Personengruppen
  • Überfallinterview im Unternehmen, bei Händlern, Zulieferern oder anderen Beteiligten
  • Abschießen handelnder Personen, d.h. Bild- und Tonaufnahmen ohne deren Einwilligung

V. Schritt: Die Reaktion auf erstes Medieninteresse und Recherchen

Die Reaktion in allen diesen Fällen kann nur lauten: Lassen Sie aufmerksame Gelassenheit walten! Nach außen ist es in einem solchen Fall am besten, erst einmal keinerlei Reaktion zu zeigen. Nach innen jedoch muss hier sofort Krisenmanagement einsetzen. Hier ist der Zeitfaktor einer der wichtigsten Punkte: Buchstäblich jede Stunde kann zählen!

 

Der Fehler, der in diesem Stadium der sich anbahnenden Medienkrise gemacht wird, ist häufig die Vogel-Strauß-Politik: Der Kopf in den Sand, es wird schon nichts weiter Schlimmes passieren.  Die Konsequenz dieser Verdrängung bedeutet: Die Recherche gegen das eigene Unternehmen kann für den Rechercheur ohne Eingreifen und Korrektur durch vielleicht wichtige Fakten vorangehen. Ein Unternehmen, das in diesem Stadium nicht aktiv gegensteuert, beraubt sich seiner Chancen, die Krise abzuwenden oder zumindest zu mildern.

Ziel der Aktion innerhalb der Firma: Alle Informationen sammeln und mit der tatsächlichen Situation im Unternehmen abgleichen. Zudem Vorbereitungen treffen, im Falle einer Berichterstattung nicht unvorbereitet auf das Thema zu sein. Wichtig sind zudem folgende Vorgehensweisen bzw. Vereinbarungen, die vor jeder möglichen Krise innerhalb des Unternehmens abgesprochen werden müssen:

  • Alle Anfragen werden selbstverständlich innerhalb der Firma an die zuständigen Leute weitergeleitet. Das sind im Normallfall der CEO und der Pressesprecher und seine Mitarbeiter – sonst bitte niemand anderes!
  • Vorsicht in diesem Fall vor dem leicht zugewiesenen „Maulkorb“! Noch vor jeder denkbaren Krise muss deshalb innerhalb des Unternehmens klar und deutlich kommuniziert werden, dass ausnahmslos jede Anfrage der Presse an die zuständigen Pressesprecher oder Geschäftsführer weiter zu reichen ist. Ist die Presse erst einmal da, wird eine solche Anweisung gerne und willkommen als Maulkorberlass für die Mitarbeiter gedeutet und in diesem Sinne auch genüsslich in der Presse ausgebreitet.
  • Wenn auch auf erste Aktivitäten draußen nicht sofort offiziell reagiert wird, so steht dennoch das Unternehmen für jedweden Pressekontakt selbstverständlich zur Verfügung. Dies kann auch ruhig pro-aktiv ausgedrückt werden, zum Beispiel in folgender Form:„Von unserem Geschäftspartner XY haben wir erfahren, daß sich Ihre Zeitung für unser Unternehmen interessiert. Wir danken Ihnen herzlich für dieses Interesse und würden uns freuen, wenn wir Ihnen im direkten Gespräch behilflich sein könnten.“

Solche Kontakte können dazu beitragen, durch gezieltes Einfüttern sachgerechter Argumente und Fakten manche falsche Geschichte schon im Stadium ihrer Entstehung ihrer Brisanz zu berauben, ja, sogar, wie Journalisten sagen, „unter der Last der Recherche zusammenbrechen zu lassen“.

VI. Schritt: In den Medien – die richtige Reaktion

Die Krise ist da – wie muss jetzt die Strategie der Krisenkommunikation aussehen? Als allererstes muss die task force zusammengerufen und für die entsprechende Krisenform eingetaktet werden. Die wichtigsten Rahmenbedingungen dafür sind:

  • Zusammensetzung der task force beachten: Nicht nach Hierarchie, sondern nach der jeweils ausgebrochenen Krise! Fachleute, Arbeiter vor Ort, Kommunikationsleute, Juristen und Geschäftsleitung müssen an einen Tisch
  • Die task force muss in der heißen Phase der Krise jederzeit für die Journalisten als wichtige Multiplikatoren erreichbar sein!
  • Es gibt keine isolierten Entscheidungen Einzelner zur Kommunikation. Alles was gesagt wird, ist mit den Mitgliedern der task force abgestimmt. Ziel: Das Unternehmen richtet die Pfeile der Kommunikation in dieselbe Richtung.
  • Sobald die Krise eine Dimension erreichen kann, die das Image des Unternehmens zu beschädigen droht, sofort externe wissenschaftliche, technische und journalistische Kompetenz hinzuziehen. Dies kann dazu beitragen, kompetentes Entlastungsmaterial bereitzustellen, das ohne Verzug in die richtigen Kanäle bei den entsprechenden Presseunternehmen eingespeist werden kann
  • Die task force muss intern – und das muss schon im Krisenplan festgelegt werden – hochorganisiert arbeiten: Jeder hat jede Telefonnummer, Erreichbarkeit und Zuständigkeiten sind schon im Vorfeld durch den Krisenplan klar abgestimmt
  • Auf die Arbeitsatmosphäre in der task force achten: Hier darf es keine Schuldzuweisungen, Aufarbeitungen von Konflikten etc. geben, weil die mangelnde Harmonie sofort in der Kommunikation nach außen feststellbar wäre. Die Gruppe muss sich vielmehr auf die Bewältigung der Aufgabe konzentrieren. Ein gutes Beispiel gab in diesem Fall die psychologische Ausrichtung der Krisenarbeit bei DaimlerChrysler im Fall der A-Klasse. Jürgen E. Schrempp gab rasch bekannt, dass keine personellen Konsequenzen gezogen würden – damit wollte er, wie Töpfer feststellt, „den am Krisenmanagement beteiligten Mitarbeitern in ihrem Engagement Mut machen.“
  • Von Anfang an erfahrene Kommunikationsexperten und Pressejuristen mit in das Geschehen einbeziehen. In Fällen extremer Eilbedürftigkeit kann nur die Aufbietung aller Kontaktmöglichkeiten zu Journalisten und auch Juristen verhindern, dass falsche Nachrichten in die Öffentlichkeit gelangen

VII. Schritt: Die selbstkritische Analyse der Vorgänge

Aus Fehlern lernt sich‘s am besten. Deshalb ist es auch wichtig, daß aus einer Krise die richtigen Lehren gezogen werden. Am Ende der heißen Phase müssen gemeinschaftlich folgende Überlegungen angestellt und in den „lesson learnt“ Ordner eingestellt werden:

  • Wo gab es Schwachstellen, die das Unternehmen verwundbar gemacht haben?
  • Lassen sich diese Schwachstellen zukünftig ausmerzen?
  • Was kann nach der Krise zukünftig wie entkräftet werden – und was nicht? Wo liegt eine mögliche zukünftige Achillesferse?
  • Welche möglichen anderen Krisen können deshalb in Zukunft auf uns zukommen? Gibt es mögliche Standardvorwürfe gegen uns, die uns weiterverfolgen könnten?
  • Wie können wir uns auf diese Krisen schon heute vorbereiten?
  • Wie hat unsere Kommunikation Einfluss auf die Krise nehmen können?
  • Welche Informationen haben uns besonders geholfen, die Krise zu meistern?
  • Welches kommunikative Ergebnis haben wir nach der Krise zu verzeichnen?
  • Wo müssen wir unseren Kontakt zu welchen Medienvertretern auf welche Weise intensivieren?

VIII. Schritt: Umsetzung – Von der Reaktion zur Aktion

Wichtig nun: Die Dokumentation dieser Fragen sowie aller positiver und negativer Erfahrungen, die in der Bewältigung der Krise gemacht wurden, um das Wissen für den nächsten möglichen Fall anwendbar zu halten. Festgehalten werden sollten insbesondere Fakten wie:

 

  • Journalisten mit denen wir sachgerecht und gut zusammengearbeitet haben samt Telefonnummer und Adresse. Mit diesen in Kontakt bleiben, etwa über einen freundlichen Weihnachtsgruß
  • Experten, die für die eigene Argumentation hilfreich waren
  • Gedächtnisprotokolle über den Ablauf von Gesprächen mit Medienvertretern
  • Hinweise auf Präsentationsformen oder Veranstaltungen, die im Laufe der Krise besonders hilfreich waren
  • Formulierungshinweise, Wort-Landkarten, die sich als nützlich erwiesen haben
  • Themen, die für eine pro-aktive zukünftige Kommunikation hilfreich sein könnten
  • Hinweise auf mögliche pro-aktive Informationspolitik, die sich bei anbahnenden Krisen der Zukunft als de-eskalierende und sachgerechte Kommunikation des Unternehmens bewähren könnte

 

Wenn die Anbieter mit Hilfe ihrer professionellen Kommunikatoren die Chance nutzen und von sich aus Themen auf die Agenda der öffentlichen Diskussion setzt, können sie sich als treibende Kraft in einer sachgemäßen Diskussion rings um die Themen Gesundheit, Sicherheit und Fortschritt für den Patienten profilieren und sich im Bewusstsein der relevanten Medienvertreter positionieren. Das haben die meisten Unternehmen mittlerweile erkannt.

Darüber hinaus ist es das Ziel eines jedes Gesamtprojektes der Krisenvorbereitung und der Krisenkommunikation, frühzeitig einen wirksamen Umgang mit den wichtigen Vertretern der relevanten Medien auszubauen und damit auch belastbare Kontakte für alle Eventualitäten – und hier vor allem für den Krisenfall – bereitzustellen.